10天內迅速轉型 「布布童鞋」變身「布布蔬果園」

2021/07/08
10天內迅速轉型 「布布童鞋」變身「布布蔬果園」
在短短十天如此短的時間內,跨界逆勢轉型,又是如何在10家門市員工一個不少的情況下,找到生存下去的機會?

全台三級疫情對服務業帶來強烈衝擊。在北台灣設有10家實體門市、也是雙北最大童鞋專賣連鎖店的「布布童鞋」,抵擋不過連日虧損,創辦人陳鴻睿在10天之內成功轉型成「布布蔬果園」。

在如此短的時間內,陳鴻睿如何逆勢轉型?又是如何在10家門市員工一個不少的情況下,找到生存下去的機會?

早在5月10日本土疫情加劇之後,布布童鞋實體店的業績宛如溜滑梯般一路下滑,「第一天只剩五成,第二天剩三成,第三天不到一成。」陳鴻睿坦言,從10日開始,他把所有能拯救業績的方式做了一遍,每天開直播、做廣告,還把門市改成VIP室,想盡辦法力挽狂瀾,但是上門的客人就是越來越少。

不少同業也開始打買一送一的廣告,陳鴻睿知道再這樣下去情況只會越來越危急。直到5月15日雙北宣布進入三級防疫警戒,隔天16日,陳鴻睿就下定決心轉型,並在5天之內發展出另一個營運模式。

十天轉型》盤點資源,評估消費者需求

「我去問在中國和日本的朋友,當地疫情嚴峻已經超過一年,哪些產業狀況比較好?得到的答案是食品。我就想我能做什麼?」起初想做冷凍食品的陳鴻睿,很快就發現冷鏈(控制溫度的供應鏈)處理的問題,加上冷凍食品需要加工處理,利潤不高,冷凍宅配在疫情期間又常嚴重塞車,他馬上決定改變路線。於是他想到,每個家庭都有生鮮蔬果的需求,民眾居家防疫時間增加,傳統市場和超市賣場又都有染疫足跡,在此情況下,外出採買成為痛點。

陳鴻睿找到商會的朋友,引薦上游的蔬果供應商,接觸之後一拍即合。上游蔬果盤商原本的主要通路是各大餐廳,在餐廳僅能接受外帶餐點的情況下,業績同樣受到很大的衝擊。在互相了解過後,陳鴻睿表示,「關於蔬果來源的專業部分交給合作廠商,我們就負責把蔬果供應到消費者手上這段路程。」

「選擇蔬果是因為確定在服務上可以更符合消費者需求。」陳鴻睿表示,找到市場要什麼之後,要評估能銜接哪些資源。消費者是否會覺得意外,布布為什麼開始賣蔬果?陳鴻睿做了一個比喻,「有一天流落荒島,第一個難題是沒有淡水。這時候如果有一個全身是毛的人猿靠近你,給你淡水,你喝不喝?通常會喝,不喝就沒命。」

陳鴻睿自信地表示,布布是一個和消費者之間已經建立起高信賴關係的品牌,「大部分消費者知道我們對品牌的堅持,所以轉做什麼,對他們來說沒有太大障礙。」

創造優勢》實體店面轉型果菜配送中心

布布童鞋有實體店面,也有線上通路和固定配合的物流,但轉型賣蔬果無法再採用傳統的系統。陳鴻睿認為,相對以前的童鞋宅配,這次最大的挑戰是高損耗的生鮮商品在物流配送上必須重新設計。

由於葉菜類耗損快速,蔬果一離開土地會變得更脆弱,離開土壤分分秒秒都在枯萎,傳統物流配送時間難以掌握。採用傳統宅配蔬果箱,消費者的評價通常都不好。

「大家都在想怎麼把東西賣出去,很少人想消費者到底想要收到什麼東西?」陳鴻睿談到,「消費者的心態當然是想收到相對好的東西,給你幾百塊,你給我一箱好的蔬菜。」他提到一些自產自銷的小農,會認為都市區的客人要求太高,因為物流配送價錢高,超過兩天沒有取貨,蔬果就會超過保鮮期。

陳鴻睿因此直接將門市轉作蔬果配送中心,前一天收到訂單,隔天一早蔬果配送抵達門市後,門市人員用直配的方式,在最短時間內直接送到客人手上。「簡單來說,我把送到消費者手上的時間縮短。」

此外,陳鴻睿用小量、高價的方式分批採購,為了品質,鼓勵原本超商取貨的客人改用配送,且只接收到貨的狀態必須符合設定標準的訂單。「我認為消費者最在乎的是準時配達,配送以天為單位,官網可以直接勾選要哪天送達,因為他要去抓冰箱剩多少菜,這件事情滿重要的。」

同理員工》持續溝通,平衡健康與收入

轉型遇上的另一個難題是如何和員工達成共識。陳鴻睿在疫情發生後就不間斷地和員工溝通,他了解到員工最擔心的是健康,但全面停業,會有另一派人擔心沒有收入。「一些人怕我開店,一些人怕我不開,大家在乎的事不同。」

「我傾向先聽大家心裡的想法,不妄加做價值判斷。」陳鴻睿首先聆聽所有意見,讓員工知道他很重視,「如果連這樣的開放性都沒有,別人也不會想聽你說的。」同時也將公司發生的狀況、如何應對、心情轉折,甚至失敗的過程,開誠布公地和大家說明。

接著陳鴻睿整理出兩派意見中最核心的原則是什麼、不能放棄什麼,加上自己維護公司運作的目的,找出共存的方式。「我會告訴員工,你最在意的事情我幫你守住,可是別人在意的事情你願不願意支持?」

經過一週的溝通,陳鴻睿做出決定,同時兼顧維持運作,又能降低員工對疫情的擔憂。他把上班時間調整為下午1點到晚上8點,吃完午餐再來上班,下班後再吃晚餐,巧妙避開在外用餐,接觸人群的風險。「讓擔心健康和擔心沒收入的兩派都能接受。但這一切,還是建立在平日的信賴基礎上。」陳鴻睿強調。

成功關鍵》消費者信任度成就快速轉型

不僅與員工建立信任關係,陳鴻睿也表示,很少有客人質疑門市人員改賣蔬果的專業,反而大力支持,關鍵就在於長期以來建立的互信關係,「我們不是賣童鞋,是賣信賴。」

布布童鞋實體店原本就重視消費者體驗,陳鴻睿持續強化門市人員和客人的互動。「越大的連鎖店,更會以系統賦能,但我們走的是另一條路徑──強化個人獨特的經驗和服務,當然各有利弊,但是可以給客戶更大的感動。」目前門市人員兩週進行一次教育訓練,補充專業知識以及客戶服務的技巧。

轉型後,第一批顧客就是布布童鞋經營8年的500人群組。

2013年陳鴻睿創立布布童鞋,源自市面上的商品無法滿足親身的需求。因為大兒子布布早產,足部肌力不足,他研究後發現,市面上的嬰童用品往往混在一起販賣,尺寸款式都不齊全,買不到適合布布的商品。陳鴻睿於是找到鞋廠合作,從線上電商切入童鞋市場,只賣0至12歲童鞋。在母嬰用品市場逐漸打出知名度後,為了解決試穿的需求,加上新手爸媽需要大量諮詢,陳鴻睿接連開了10家實體店,和消費者建立起深厚的信賴關係。

「當初就是先考慮這群人有需求,才決定轉型。」目前這批受眾口耳相傳,布布蔬果園的訂單也持續穩定增長。但陳鴻睿也坦言,蔬果園上線不久,還未能擴大服務,也尚未運用線上會員系統做宣傳。

在變動的大環境中,能迅速鎖定需求、盤點資源,「布布」品牌8年的根基展現出一定的成果。順利開啟第二條成長曲線後,陳鴻睿表示,未來將持續優化每個環節,讓「布布蔬果園」真正離目標客群的期望越來越近。

【撰文/曾允盈】

本文摘自《看》雜誌第224期,更多內容請見http://www.watchinese.com